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Principios y claves del S&OP

S&OP

En estos momentos las empresas se encuentran en una posición de gran incertidumbre. Por una parte, nos hallamos inmersos en la llamada Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0, que está revolucionando los entornos de producción y, por otro lado, los cambios sociales y en los hábitos de consumo de los consumidores han generado que las empresas tengan que flexibilizarse y adaptarse a trabajar en los llamados entornos VUCA, caracterizados por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Por si fuera poco, el coronavirus se añade a la receta.
Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para enfrentarse a esta situación? Una de las posibles respuestas se refiere a una estrategia que no es precisamente nueva, ya que se desarrolló a finales de los años 80, pero que ha demostrado su eficacia y solvencia en las muchas empresas que la han adoptado a lo largo de estas tres décadas. Estamos hablando del proceso S&OP (Sales and Operations Planning).

¿Qué es el proceso S&OP?

S&OP fue ideado por Oliver Wight y él mismo lo definió como “un proceso de gestión de toma de decisiones al más alto nivel que garantiza que la ejecución de los planes estratégicos de todas las áreas de negocio de la compañía estén perfectamente alineados y apoyen el plan de negocio global”. Por lo tanto, el objetivo del proceso S&OP es alinear los planes operacionales de los distintos departamentos de una empresa entre sí y con el plan estratégico global de la compañía.
Esto, que parece una obviedad, no lo es en absoluto. Uno de los grandes problemas que sufren muchas empresas es la falta de comunicación interdepartamental.

¿Es necesario el proceso S&OP?

¿Qué es lo que suele suceder cuando una empresa no tiene un S&OP o sistema equivalente en marcha?

Pues que en Operaciones desarrollan planes de producción basados en las previsiones de ventas obtenidas por los planificadores de la demanda a partir de los históricos de ventas usando algún tipo de metodología estadística o referenciando las ventas de los años anteriores.

En Ventas se trabaja con planes comerciales normalmente basados en previsiones cualitativas proporcionadas por los comerciales, que tienden a ser bastante optimistas.

Por último, Finanzas tiene sus propios planes de crecimiento de la compañía basados en previsiones de ventas habitualmente conservadoras.

¿Cuál es el objetivo del proceso S&OP?

El objetivo de S&OP es crear un marco interdepartamental con un proceso estructurado que permita que los tres departamentos (Operaciones-Ventas-Finanzas) estén alineados y manejen los mismos números. Esta coordinación permite reducir las roturas de stock (Ventas sabe lo que Operaciones va a producir) y mejorar los costes operativos (disminuyen los cambios en el plan productivo por necesidades urgentes no cubiertas), entre otras muchas ventajas.
Una vez que nos hemos convencido de adoptar una estrategia S&OP en nuestra empresa, la pregunta es ¿cómo hacemos esto?

¿Quién participa en el proceso S&OP y quien debe liderarlo?

Una de las claves dentro del proceso S&OP es la elección de los participantes y de la persona que lo va a liderar. Al tratarse de un proceso clave para la compañía y cuyo objetivo es el de tomar decisiones, requiere del compromiso del equipo directivo y de un alto nivel de participación por su parte, así como de los equipos directivos de los departamentos implicados (Operaciones, Ventas y Finanzas) más los responsables de planificación de la demanda, planificación de la producción y logística.

El líder del proceso

Otro aspecto clave es la elección del líder del proceso, pues tiene una función muy importante dentro proceso S&OP, ya que actúa como un director de orquesta entre los distintos departamentos. Dentro de sus funciones está responsabilizarse de elaborar y recopilar todos los datos con los que trabajar en las reuniones periódicas, del desarrollo de las reuniones periódicas y de redactar las actas de las reuniones y hacer seguimiento de las decisiones tomadas en ellas.
La cuestión de quién debe ser el líder del proceso S&OP genera una cierta controversia. Hay varias opciones, con sus ventajas e inconvenientes. Una opción es que sea el responsable de planificación de la demanda, ya que ocupa un puesto clave dentro del departamento de Operaciones. Otra opción es que sean puestos de mayor jerarquía como el director de Operaciones o incluso el Director General, los que lideren el proceso. Esta decisión tiene la ventaja del impacto que tiene en la compañía el hecho de que un puesto tan relevante se ocupe de liderar el proceso, da idea de la importancia del mismo. Además, las personas en esos puestos suelen tener una visión global de la compañía, lo que favorece el proceso. Por otro lado, tiene el inconveniente de que es un rol que requiere mucho trabajo de recopilación y elaboración de datos, preparación de agendas de reuniones y redacción de actas y es poco probable que las personas en esos puestos tengan tiempo suficiente para hacerlo. Incluso se puede contratar a un consultor externo para que cumpla esta función.

Al final, la decisión correcta depende de la idiosincrasia de cada empresa. Se debe elegir a alguien con el suficiente recorrido como para tener una visión amplia del funcionamiento del negocio y de la empresa, ya que va a liderar un proceso transversal, con tiempo suficiente para dedicarse a la tarea y con la suficiente jerarquía (o el suficiente apoyo de sus superiores jerárquicos) como para que todo el mundo responda ante las necesidades que él plantee.

¿Cómo se organiza el proceso S&OP?

El proceso S&OP es un proceso mensual que se estructura en una serie de reuniones semanales, de modo que al principio de mes se vuelve a comenzar el ciclo:

– Reunión de revisión de la demanda.

El objetivo de esta reunión es la obtención de unos pronósticos de la demanda ajustados con un horizonte de uno o dos años, pero prestando mayor atención a los periodos más cercanos. Además, en la reunión se revisará el portfolio de productos (nuevos productos, productos que han pasado a ser obsoletos), los eventos, campañas y promociones planificadas y los nuevos clientes u oportunidades de negocio. Para ello, en la reunión participarán, como mínimo, el responsable de planificación de la demanda, el director de Ventas y el de Marketing.

– Reunión de revisión de las entregas y el suministro.

El objetivo de esta reunión es acordar un plan de entregas y suministro acorde con las previsiones de la demanda acordadas en la reunión anterior con un horizonte anual. Además, en esta reunión se revisan los posibles cuellos de botella y problemas de capacidad de producción, las posibles roturas de stock, el análisis de los nuevos proveedores y las posibles desviaciones sobre las previsiones de demanda acordadas en la reunión anterior. Para ello, en la reunión participarán, como mínimo, el responsable de planificación de la demanda, el director de Producción y el responsable de Compras.

– Reunión Pre-S&OP

El objetivo de la reunión es: revisar el estado de la demanda con respecto a las previsiones y los objetivos financieros; revisar el estado del plan de producción y situación del inventario; y revisar los KPIs, para acabar de encajar las previsiones de demanda y el plan de producción con los objetivos financieros. De este modo el resultado de la reunión debe ser un plan plan de compras y producción ya ajustado. Además, se decide qué temas o problemas es necesario escalar a la reunión ejecutiva. A esta reunión deberán asistir responsables de planificación de la demanda, el director de Producción, el director de Ventas, el responsable de Compras y el de Finanzas.

– Reunión Executive-S&OP

El objetivo de esta reunión es tratar los temas que se ha decidido escalar en la reunión Pre-S&OP, revisar los indicadores relevantes y acabar de acordar un plan de acción. En el caso de empresas pequeñas, las reuniones Pre-S&OP and Executive-S&OP se pueden fusionar.

¿La tecnología puede ayudar al proceso S&OP?

En el éxito del proceso S&OP hay tres factores claves, que por orden de importancia serían: las personas, los datos y el software.
Las personas son clave en la implantación del proceso S&OP porque supone un cambio importante en la cultura de la empresa, algo que sólo se puede conseguir con la colaboración de los trabajadores. Es importante que haya un alto nivel de compromiso por parte del equipo directivo y un esfuerzo de pedagogía para que todo el personal entienda el objetivo del proceso y reme en la misma dirección.
Por otra parte, disponer de unos buenos datos es imprescindible tanto para los procesos de planificación como para la medición de desviaciones e indicadores de la evolución del proceso. Pero el hecho de no contar con unos buenos datos iniciales no debería ser motivo para abandonar. Al contrario, se empieza a trabajar y se va depurando la información como parte del propio proceso.
Por último, no es que sea imposible gestionar un proceso S&OP con un Excel, pero el uso de otras herramientas disponibles en el mercado ayuda bastante. Existen herramientas específicas para procesos S&OP y, otra opción, es complementar el ERP de la empresa con, por ejemplo, herramientas de previsión de la demanda o software de planificación de la producción (MRP a capacidad finita).

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